Pour arriver à lever les difficultés de la discussion collective, il est nécessaire de prendre en compte trois principes de l’intelligence collective. Bien qu’ils soient contre intuitifs, ils vont servir de base à la construction d’une méthode qui permet de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes.

 

1) La taille des groupes et les rôles des membres 7

Dès qu’un groupe dépasse le nombre d’une douzaine de membres, chaque personne prend un rôle: proactif, réactif, observateur ou inactif. Elle peut en changer en fonction d’un certain nombre de critères. On observe que le pourcentage d’actifs reste remarquablement constant (principe du 90-9-1) : les proactifs sont entre un et quelques pour cent alors que les réactifs entre dix et quelques dizaines de pour cent.

On peut en déduire différents types de groupes distingués par le nombre de leurs membres :

  • Les petits groupes jusqu’à une douzaine de personnes: ils peuvent être gérés de façon contrainte (en attendant une action de chacun des différents membres) ;

  • Les groupes intermédiaires entre une douzaine et une centaine de personnes: ils nécessitent plus d’efforts d’animation pour obtenir des réactions ;

  • Les grands groupes entre une centaine et un ou deux milliers de personnes: ils permettent de produire de façon collaborative… à condition de se focaliser sur les réactifs ;

  • Les très grands groupes intermédiaires de plusieurs milliers de personnes: le groupe que forme les membres proactifs devient plus difficilement cohérent ;

  • Les très grands groupes au-delà de quelques dizaines de milliers: les proactifs sont suffisamment nombreux pour rendre l’animation moins contrainte.

Les grands groupes présentent un intérêt particulier : d’une part, ils sont un passage obligé pour les groupes qui ont vocation à devenir très grands. D’autre part, ils représentent une taille qui correspond bien au nombre de personnes que l’on peut rassembler sur beaucoup de thèmes assez précis. Ils nécessitent cependant de bien prendre en compte les membres qui ont adoptés une attitude réactive et pas seulement les proactifs (qui dans ce cas ne sont pas assez nombreux).

2) Le choix a posteriori 8

Il existe plusieurs stratégies en fonction de l’environnement dans lequel on se situe :

  • La planification : dans une situation prévisible mais où les ressources sont rares, il faut prévoir pour optimiser les ressources et ne pas les gâcher ;

  • La négociation : lorsque les ressources sont rares mais que la situation n’est pas prévisible, la négociation permet de faire un choix au présent à défaut de pouvoir le faire à l’avance ;

  • Le choix a posteriori : lorsque l’on peut disposer d’une abondance de ressources (grand groupe, information abondante) mais que la situation n’est pas prévisible, alors il vaut mieux susciter une abondance de choix et ne choisir qu’a posteriori, parmi toutes les possibilités ;

Souvent, nous ne choisissons pas notre stratégie mais utilisons celle que nous maîtrisons, quelque soit le contexte. Il est important de s’adapter à notre environnement pour choisir la meilleure stratégie. Parfois, la situation peut être prévisible pour certaines choses et imprévisible pour d’autres, certaines ressources peuvent être abondantes et d’autres rares. Il faut alors pouvoir s’adapter et jongler avec les stratégies.

Par exemple, dans un grand groupe au-delà de cent personnes, il est possible, grâce au nombre suffisant de membres adoptant un rôle réactif, de faire ressortir le maximum de points de vue et de ne choisir qu’a posteriori ceux que l’on souhaite conserver. Mais si le groupe est plus petit qu’un ou deux milliers de personnes, le nombre de membres qui adoptent une attitude proactive et qui participent à la coordination du groupe est faible. La coordination de ce genre de groupes doit donc faire appel à des stratégies de planification et/ou de négociation.

3) Cartographier pour donner une vision d’ensemble 9

Dans un échange à plusieurs, et plus encore dans un conflit, chacun à tendance à défendre sa position et à la répéter sans cesse pour être sûr qu’elle soit bien prise en compte. Dans les faits, très souvent les différents points de vue ne s’excluent pas mais, au contraire, se complètent pour donner une vision plus globale. Pour dépasser cette difficulté, il faut prendre en compte deux modes de pensée qui utilisent chacun une mémoire de travail différente.

  • Le premier, basé sur le discours, consiste à placer les idées les unes à la suite des autres, depuis un point de départ jusqu’à un point d’arrivée, en suivant un cheminement. Ce mode de pensée est rationnel mais il prend très difficilement en compte le conflit (un point de départ, deux directions), l’intelligence collective (plusieurs points de vue sur le même point d’arrivée) ou encore la créativité (trouver de nouveaux chemins entre plusieurs points de départ et plusieurs points d’arrivée) qui utilisent tous les trois un autre mode complémentaire.

  • Le deuxième mode de pensée est basée sur la cartographie. Il consiste à disposer toutes les idées sur une même carte mentale, en fonction de leur proximité, sans chercher à les sélectionner. De cette façon on obtient une vision la plus complète des idées et des chemins possibles. Les schémas heuristique (mind mapping) co-construits et projetés à la vue de tous sont très performants pour donner une vision globale aux membres du groupe. Ils permettent de chercher de nouvelles idées et de nouveaux points de vue plutôt que chacun ne se focalise que sur une ou quelques idées déjà proposées.

 

Pour aller plus loin, deux approches sont possibles :

L’art de la mémoire : Lors de rencontres synchrones (en ligne ou en présentiel), il est possible de coupler la carte d’idée avec une autre carte, souvent territoriale, que chacun peut conserver plus facilement dans sa mémoire à long terme. Il peut s’agir d’un lieu connu de tous ou à défaut d’un lieu co-construit (il est plus facile de mémoriser à long terme un territoire que des idées) ;

Les cartes textuelles : dans les échanges asynchrones en ligne, les “observateurs” et les personnes qui adoptent une attitude réactive utilisent des outils qui gèrent mal le mode graphique (mail, Facebook, Twitter). Proposer une carte dessinée nécessite alors de fournir un lien vers une page web qui contient la carte. Mais dans ce cas, seulement une moitié des participants vont voir la carte. Il est cependant possible d’utiliser d’autres formes de présentation de textes. Elles permettent la création d’une carte textuelle qui ne nécessite pas d’être lue en entier, comme un texte, mais peut être parcourue, comme une carte : listes à points et à sous points, formulation courte des idées tenant sur maximum une ligne, gras, soulignés, italique pour mettre en valeur certains mots clés ;

Et maintenant, comment appliquer ces principes pour produire de l’intelligence collective?

 

A partir des principes présentés, nous pouvons commencer à poser quelques règles qui permettent de produire des idées et des contenus avec plusieurs centaines de personnes. Nous traiterons ici plus particulièrement d’échanges en ligne asynchrones qui peuvent être enrichis ponctuellement par des rencontres synchrones en présentiel ou en ligne.

1. Le groupe doit avoir au minimum une centaine de membres.

Ceux-ci ne vont plus contribuer systématiquement comme dans un petit groupe. Tant que le groupe ne dépasse pas plusieurs milliers, voir plusieurs dizaine de milliers, il est important de se focaliser sur les personnes qui adoptent une attitude réactive. Selon la règle des 90-9-1, les réactifs seront au moins une dizaine ce qui est suffisant pour démarrer une dynamique et éventuellement encourager d’autres participations.

2. Le ou les animateurs ont un rôle particulièrement critique

En effet les animateurs doivent être par définition proactifs. Or ceux-ci, dans un groupe entre une centaine et un ou deux milliers de membres, ne représentent que quelques personnes. Les erreurs ou le manque de proactivité d’un animateur peuvent entraîner une inaction de tout le groupe. Dans un groupe jeune (en général moins de deux ans), l’animateur ou le petit groupe d’animation a un rôle central. Dans le logiciel libre, on parle même de “dictateur bienveillant”. Pour un groupe plus mature, il est possible d’avoir des personnes différentes qui, suivant les thèmes abordés, prennent un rôle d’animation. Dans ce cas, même si l’animation d’une discussion représente toujours un rôle contraint, la situation est moins contraignante pour l’ensemble du groupe: celui-ci pourra avoir des discussions qui aboutissent, ou non.

3. Laisser exprimer toutes les idées sans faire de choix

Plutôt que de supprimer les idées déjà émises, il faut “ouvrir les possibles” pour identifier toutes celles qui pourraient être ajoutées. Des idées qui semblent a priori moins intéressantes peuvent se révéler extrêmement riches, et en susciter d’autres tout à fait intéressantes.

4. Une synthèse sous forme de carte donne une vision d’ensemble des échanges

Dans le cas des échanges en ligne asynchrone, il vaut mieux utiliser une “carte textuelle” qui peut être reçu par pratiquement tout le monde. Elle ne nécessite pas d’être lue en entier comme un texte mais peut être parcourue comme une carte (avec des listes à points et sous points, des gras et des soulignés pour faire ressortir des mots…). C’est ce point qui demande le plus de travail d’animation. Des outils et des méthodes doivent permettre de réduire ce temps au mieux.

5. Au moins quelques informations doivent être envoyés en “push”.

Pour toucher les réactifs, il faut fournir au moins certaines information en push (l’information est envoyée directement sur un compte que la personne lit régulièrement : mail, Facebook ou Twitter). Mais il faut également pouvoir offrir l’accès à l’ensemble de l’information avec des outils pull pour ceux qui le veulent (la personne va chercher elle même l’information en allant sur un forum, les archives mail ou d’autres pages web). Il faut donc trouver le juste équilibre entre ce qui est envoyé à tout le monde et ce qui doit aller être cherchée par ceux qui le veulent (depuis la liste de discussion où tout est reçu par tout le monde jusqu’à l’envoi des seules synthèses, en passant par l’envoi en plus d’une sélections de quelques contributions stimulantes incitant les lecteurs à réagir).

6. Ce sont les itérations de contributions/synthèses qui apportent l’intelligence collective 10.

La cartographie des différents points de vue permet d’obtenir une meilleure vision d’ensemble. Mais l’intelligence collective commence réellement lorsque les participants s’appuient sur ce qu’ont dit les autres pour proposer des idées nouvelles qu’ils n’auraient pas eu autrement. Ainsi, chaque cycle de contributions et de synthèses augmente le niveau d’intelligence collective et permet d’arriver à des propositions qui peuvent être particulièrement innovantes et pertinentes.

Cet article de Jean-Michel Cornu est issu du site coop-tic.eu
Jean-Michel Cornu intervient depuis plus de vingt ans comme consultant international dans le domaine de l’innovation, des plateformes collaboratives et de la société de l’information. Il est également le directeur scientifique de la Fondation Internet Nouvelle Génération (FING) en France. Jean-Michel est l’auteur de nombreux livres, dont “Prospectic : nouvelles technologies, nouvelles pensées” et “La coopération : nouvelles approches”